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华为二手团队华为董事长任正非急切呼唤一线直接决策

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2009年开年,任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊:让听到炮声的人呼唤炮火!让听得见炮声的人呼唤炮火!

任正非如此直接呼唤一线的地头力,有着很急切而厚重的原因。

现在企业的董事长和CEO,遇到问题,都会自然而然地交给他的团队。团队接到指令后,就会启动团队的机器,去广泛寻找答案。会想到以前积累的方法,会直接上网下载,或会想到找咨询公司提供咨询报告。对公司运营完全隔膜的咨询公司,接到这种订单后,又会去找以前的工作案底,去找其他公司的问题借鉴,会去找一般的操作方式。这些不懂企业运作的项目人员,却能够在一个格式化的框架内,添加上这个公司运作所需要的信息。最后,公司老板再依据这些二手材料,做出英明决断。可以说,几乎没有人再耗神费力去独立观察和独立思考了。

抄袭久已成了一种压倒性风气。大危机、大萧条,最深切的危机不是订单减少,而是人们停止了独立观察和独立思考。20世纪曾经风靡全球的美国数字精英管理模式,已经完全变了样。高管和员工都被数字链条紧紧锁住了,无论是以数字为基础考核员工的高管,还是被高管考核的员工,都表现出了对既定数字的奴颜婢膝。通用汽车等巨头濒临倒闭的现实说明,美国数字管理体制,走进了死胡同。30年来一直学习模仿美国数字管理体系的中国公司,也遭遇了同样的问题。

我们的脑子已经被二手货充斥,不能辨东西南北了。我们的习惯和一系列成见,已经形成一座座大山,把我们的心智给压扁了,让我们失去了捕捉机会的敏锐。

少部分善于独立思考的企业家意识到了危害。任正非就是其中之一。任正非意识到,他的高管团队包括他自己,都已经习惯了接收二手货,渐渐在二手货的海洋里感觉温润自在。而忘了这些二手货已远离了现实世界,已成了把握真实的迷障。

他曾经历尽千难万苦,百般周折,把一个庞大的企业集团,牢牢地控制在手中。一种刻骨铭心的使命感,使他和他的团队在别人喝咖啡和休闲、健身的时间都在忘我努力地工作,以求赶上竞争对手的步伐,缩小与他们的差距。经过20年艰苦卓绝的努力,任正非创造出了中国企业乃至世界企业史上的奇迹。

那种活下去的倔强,演化成独一无二的“压强文化”。它的强势,曾经迫使中国最有才华的年轻技术总监离职;它一以贯之形成的压强文化,甚至穿越了华为的城墙。一次,一个学者在一本流行财经杂志作了篇封面文章。他从北京出发时忘了带那本杂志,于是想在华为城周边的报摊上再买一本。可是,在每期都有卖该杂志的众多报摊,却无论如何找不到这份当期的杂志。一问才知道,这些精明的摊主,看到有华为的封面文章,没法判断报道是否对华为有利,于是干脆就不进,免得引起不可估量的后果。

但华为城渐渐地变成一个王国。任正非也一度陶醉在中央集权的温床上。凡是有人的地方,都有造庙的冲动。造庙过程中,平台在扩大,自己的实力也在扩大。一个5000人的平台和一个3个人的平台,不可同日而语。总有一些理由,使得一个个平台按照组织机构的惯性在扩大。为了保证体制完整有效的运转,部门越来越多,人员越来越多,干活的却越来越少。过程的流程控制点多,自然会降低运行效率,而且高级主管开始依赖他的团队。一种官僚气息开始蔓延开来。

毕竟是从营销、技术研发、生产制造一线摸爬滚打出来的人,任正非意识到什么地方错了。他看到,今天在一线上奔忙着的人,不再有当初起步时他在一线摸爬滚打的激情和敏锐。高管不了解一线,但拥有太多的权利与资源。而为了控制运营风险,自然而然设置了许多流程控制点,而且不愿意授权。渐渐在华为也形成了一个庞大的官僚体系。曾经围绕着保证权威秩序而设立的东西,越来越跟现实的理性冲突,跟事物的本真冲突。

任正非无法忍受这种被动的局面,他大声疾呼要让一线直接决策。没有对企业经营管理的全神贯注,没有洞悉答案永远在现场的奥秘,没有对每一个滋生官僚的癌细胞深恶痛绝,没有头拱地不找借口解决问题的地头力,是发不出这么强势的呐喊的。借用尼采的话说,这仅仅是力的事业:具有本世纪的一切病态特征,但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。

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